Estruturar a Organização. É a solução (4/5)
Reavaliar o funcionamento e eficiência de estruturas organizacionais
é uma necessidade permanente. Modelar as que começam, também.
Este é o quarto, de uma série de cinco posts, que sumaria a importância do
Método dos Componentes das Atividades para Modelar Organizações
Conteúdo deste post (clique para acessar) ⇒ • Modelação de estruturas organizacionais em cinco etapas ¦ • Etapa 1 – Identificação das necessidades de gerenciamento ¦ • Etapa 2 – Reunião dos componentes em Núcleos, Grupos e Elementos de Execução ¦ • As três últimas etapas da Modelação de estruturas organizacionais
Modelação de estruturas organizacionais em cinco etapas
Nos três primeiros posts desta série “Estruturar a Organização. É a solução”, desenvolvemos o raciocínio que conduz à elaboração de estruturas organizacionais modeladas às necessidades de cada entidade, que foram:
- Post 1/5 – Introdução ao Método dos Componentes das Atividades para Modelar Organizações
- Post 2/5 – Segmentos e subsegmentos dos componentes das atividades
- Post 3/5 – Natureza executiva ou de controle dos segmentos componentes das atividades
Neste quarto post, e concluindo com o quinto, reforçamos esse raciocínio e apresentamos as cinco etapas práticas que visam proporcionar orientação para a modelação de estruturas organizacionais eficientes e controladas, usando o Método dos Componentes das Atividades, quais sejam:
- Etapa 1 – Identificação das necessidades de gerenciamento
- Etapa 2 – Reunião dos componentes em Núcleos, Grupos e Elementos de Execução
- Etapa 3 – Relacionamentos vertical e horizontal na estrutura organizacional
- Etapa 4 – Elaboração do Organograma
- Etapa 5 – Implantação e manutenção do organograma
O presente Post 4/5 da série aborda as duas primeiras etapas dessa metodologia.
Método dos Componentes das Atividades para Modelar Organizações
Etapa 1 – Identificação das
necessidades de gerenciamento
Etapa 1 – Identificação das necessidades de gerenciamento / Etapa 2 – Reunião dos componentes em Núcleos, Grupos e Elementos de Execução / Etapa 3 – Relacionamentos vertical e horizontal na estrutura organizacional / Etapa 4 – Elaboração do Organograma / Etapa 5 – Implantação e manutenção do organograma
O que é preciso identificar?
Eis alguns exemplos de questões que devemos nos formular e responder para identificar as necessidades específicas de gerenciamento que cada entidade possui (recomendamos uma visita à ilustração de segmentos e subsegmentos apresentada no Post 2/5 desta série).
√ O que vamos produzir e quantas linhas de produção a fábrica terá? Nosso nível de automação será elevado?
Talvez a estrutura organizacional tenha que prever duas ou mais áreas de produção, com chefias ou lideranças diferentes em função das características dos produtos. E o nível de automação definirá as funções da área de produção.
√ Vamos precisar de uma área de manutenção ou poderemos contratar quando necessário?
A resposta poderá definir a existência ou não – usando terceirização – de um setor de manutenção na estrutura organizacional.
√ Teremos produção em série ou por encomenda?
As características da produção poderão conduzir à decisão de incluir na estrutura organizacional um setor exclusivo para realizar o planejamento e controle de fabricação, ao invés de incluir essa tarefa como uma função de outro setor da administração da produção.
√ Vamos ter lojas de vendas? Quantas?
Entidades com muitas lojas precisarão ter uma área robusta e específica dentro de recursos humanos para cuidar de recrutamento, admissão e demissão de empregados, assim como um setor jurídico para cuidar dos processos.
√ Venderemos a prazo? Serão vendas de valor elevado com poucos clientes, ou vendas de pequeno montante com muitos clientes?
Essa característica dimensionará as necessidades de um setor de contas a receber e como este estará representado na estrutura organizacional (uma gerência, um departamento, parte de um setor).
√ Utilizaremos hardwares de fácil manutenção? Os softwares que utilizaremos estão disponíveis no mercado ou precisaremos desenvolver? Usaremos e-commerce?
As respostas definirão a necessidade de a entidade possuir ou não (pode terceirizar) uma área de TI – Tecnologia da Informação na estrutura organizacional.
√ Os serviços que prestaremos exigirão a existência de uma área de suporte técnico permanente pós-entrega? Ou os próprios técnicos que executaram os serviços serão responsáveis pelo suporte posterior?
Essas características definirão a estrutura que será necessária manter para atender a área de prestação de serviços.
Como percebemos, são muitas as questões que precisam ser levantadas e respondidas para ajudar no desenho de uma estrutura organizacional talhada para a entidade; e todas as necessidades (ou pelo menos as mais relevantes) precisam ser identificadas.
Em outras palavras, essa Etapa 1 da modelação de uma estrutura organizacional é marcada pela identificação dos componentes das atividades da entidade – segmentos e subsegmentos – que necessitam de gerenciamentos diferenciados.
Método dos Componentes das Atividades para Modelar Organizações
Etapa 2 – Reunião dos componentes em Núcleos, Grupos e Elementos de Execução
Etapa 1 – Identificação das necessidades de gerenciamento / Etapa 2 – Reunião dos componentes em Núcleos, Grupos e Elementos de Execução / Etapa 3 – Relacionamentos vertical e horizontal na estrutura organizacional / Etapa 4 – Elaboração do Organograma / Etapa 5 – Implantação e manutenção do organograma
Na Etapa 2, esses componentes das atividades – segmentos e subsegmentos – precisam ser posicionados estrategicamente, de forma coordenada dentro da pirâmide hierárquica, compondo um todo que representa a forma de funcionamento da entidade: sua estrutura organizacional.
Para facilitar o processo e com base nas funções desempenhadas, podemos classificar os componentes das atividades em:
- Núcleos de Gerenciamento
- Grupos de Gestão
- Elementos de Execução
A ilustração que segue ajudará a compreender melhor o conceito dessa classificação.
Núcleos, Grupos e Elementos de Execução
Núcleos de Gerenciamento
Agrupamento de segmentos
Para fins de coordenação dos componentes que possuem vínculos interativos entre si, e contribuem para os mesmos objetivos, no projeto do organograma (Post 5/5 da série) devemos promover o agrupamento desses segmentos em Núcleos de Gerenciamento. Exemplo.
• Produção e administração da produção são segmentos distintos porque suas necessidades de gerenciamento e funções são diferentes: a primeira produz, a segunda determina o que, quando e como será produzido, além de suprir as necessidades materiais da produção.
• No entanto, como o segmento administração da produção atua interagindo em tempo real com o segmento produção, eles podem ser reunidos em um Núcleo de Gerenciamento denominado simplesmente “produção”, e assim figurará no organograma.
O que são os Núcleos?
A palavra Núcleo é utilizada para indicar a grandeza ou importância dos segmentos e subsegmentos nele (núcleo) agregados. Fator que, em princípio (mas não necessariamente), determina seu nível hierárquico (o do segmento) na estrutura organizacional (conceituada no primeiro post).
Essa fase é muito importante porque geralmente define o posicionamento da alta administração, tradicionalmente denominada diretoria executiva.
No nosso modelo-exemplo (Post 3/5 da série), em função da importância e finalidade dos componentes das atividades, agrupamos a coordenação dos segmentos em cinco núcleos de gerenciamento, da forma indicada na figura ao lado.
Segmentos agrupados em Núcleos
O Núcleo superior
O núcleo institucional é o que congrega e coordena todas as atividades da instituição – operacionais e de infraestrutura –, sendo o principal responsável pela sua administração.
Normalmente esse núcleo no organograma é denominado de diretoria geral, presidência ou outro nome adotado para designar o cargo executivo mais elevado na estrutura organizacional, tendo sob sua subordinação direta os Núcleos de Gerenciamento e, em alguns casos, Grupos de Gestão e até mesmo Elementos de Execução, como veremos adiante.
Os Núcleos de execução e os de controle
O Núcleo Gerencial chamado na figura acima de Controladoria é o que exercerá obviamente as funções de natureza de controle. Todos os demais núcleos de gerenciamento terão funções de natureza executiva.
Grupos de Gestão
Os Grupos de Gestão normalmente são desdobramentos dos Núcleos de Gerenciamento e a eles estão diretamente subordinados; sua necessidade ou não de existir precisa ser definida para a montagem do organograma.
Assim, devemos identificar os componentes vinculados a cada Núcleo e compor os Grupos de Gestão de acordo com as funções que precisarão desempenhar. São exemplos:
- Recrutamento, seleção, admissão e demissão de pessoal abrangem funções que, quando são complexas e precisam ser desempenhadas por mais de uma pessoa, podem ter gestão centralizada em um grupo de recursos humanos.
- Controle da produção pode exigir o emprego de vários profissionais cujas funções necessitam estar sob o comando de uma única gestão centralizada, incluída no grupo de administração da produção.
- Controle de contas bancárias, pagamentos, recebimentos, fluxos de caixa são tarefas que, dependendo do porte e ramo da entidade, podem exigir gestão centralizada em um grupo da área financeira.
Elementos de Execução
Os elementos de execução são as peças que fazem a organização funcionar, as pessoas que executam funções necessárias ao funcionamento da organização.
Podem ou não estar subordinados a Grupos de Gestão ou a Núcleos de Gerenciamento, embora devam obrigatoriamente estar sob algum comando. Exemplos:
- Uma secretária executiva que trabalha diretamente com o diretor geral é um elemento de execução que se reporta diretamente a um cargo do núcleo de gerenciamento.
- Um gerente de orçamento pode não ter qualquer subordinado, executando ele mesmo as tarefas de elaboração e controle orçamentário. Assim, embora em função da importância para a organização ele esteja posicionado em um nível hierárquico componente da média administração – Grupo de Gestão –, é também um elemento de execução.
Na maioria das vezes os Elementos de Execução estão posicionados no, ou próximo ao piso da pirâmide hierárquica da organização: assistentes de contabilidade, operadores de máquinas, tesoureiro, vendedores etc…
Exercem suas funções sob a coordenação dos respectivos Núcleos de Gerenciamento ou dos Grupos de Gestão e não têm subordinados (se tivessem, eles próprios passariam a ser um Grupo de Gestão, mesmo que não sendo da média administração).
Método dos Componentes das Atividades para Modelar Organizações
As três últimas etapas da Modelação
de estruturas organizacionais
No último post da série (Post 5/5) abordaremos as etapas 3 a 5 do Método dos Componentes das Atividades.
Modelação de Estruturas Organizacionais é o tema do Capítulo 7 de meu ebook Instrumentos de Gestão e Controle – Circuito Integrado para modelação de Organizações, do qual este é um extrato. Conheça um resumo de cada um dos capítulos do livro clicando aqui.
