Ebook

Imagine uma máquina com peças e engrenagens perfeitas, sem qualquer defeito. Mas que não se juntam para fazer a dita funcionar. É como se ela estivesse desmontada, sem serventia.

Ou, pense em uma orquestra com excelentes profissionais, mas cada um tocando uma música diferente, todos ao mesmo tempo.

Instrumentos de Gestão e Controle não são ferramentas estanques, cada uma trabalhando isoladamente em relação ao resto da organização. Se não for estabelecida e divulgada uma estrutura de funcionamento onde cada Instrumento se encaixa de forma harmoniosa com os demais, nenhum produzirá o que deles se espera.

Este primeiro Capítulo trata do alicerce no qual se baseiam todos os Instrumentos de Gestão e Controle que fazem entidades funcionarem como uma orquestra afinada: o Plano de Organização, ou simplesmente Planorg.

A modelagem de um Planorg atento às necessidades e características de cada entidade começa com o auxílio de quatro Orientadores que, se respeitados, permitirão produzir estruturas de funcionamento nas quais os Instrumentos de Gestão e Controle formarão um Circuito Integrado com início, meio, fim e recomeço, ou seja, traçando um “looping” de movimento contínuo.

Este Capítulo é uma espécie de preâmbulo para o assunto dos próximos. Faz reflexões sobre a importância de uma pirâmide hierárquica do poder de mando para o bom funcionamento de qualquer organização.

E ainda dispõe sobre os três níveis básicos da pirâmide: o que manda, o que obedece e o que faz acontecer. Embora pareça jocoso, é o que realmente acontece nas organizações.

Os Instrumentos de Gestão e Controle possuem três diferentes níveis de alcance. A palavra controle, neste caso, é utilizada como medida de eficiência de gestão no controle das operações. E alcance de proteção ao patrimônio diz respeito à amplitude do impacto de cada Instrumento nesse controle. Este Capítulo apenas explica o porquê dessa classificação.

Este curto Capítulo serve como preparação final para começarmos a abordagem a cada um dos Instrumentos listados na capa do livro: mostra a conjunção e a mesclagem (a) das três categorias de alcance de proteção dos Instrumentos; (b) dos níveis da pirâmide hierárquica a quem interessa cada categoria; e (c) dos orientadores do plano de organização, de forma conjugada com os respectivos níveis responsáveis por cada categoria. Isso deve explicar a razão do título deste livro: Instrumentos de Gestão e Controle – Circuito Integrado para Modelação de Organizações.

Gerenciamento de Riscos não possui um formato específico, como, por exemplo, uma Estrutura Organizacional, cuja imagem é objetiva e visível por meio de um organograma. É conveniente, antes de continuar a leitura deste capítulo, reler o tópico 3.5 sobre a forma de atuação e integração dos Instrumentos de Gestão e Controle, no qual falamos que Gerenciamento de Riscos é um Instrumento Orientador de onde emana a luz difusa que ilumina os caminhos condutores à modelação de um Plano de Organização voltado à proteção do patrimônio.

Riscos e ameaças permeiam interna e externamente as operações de qualquer entidade. Para os riscos, precisamos de medidas de proteção. Para as ameaças, temos que desenvolver planos preventivos de neutralização e, se forem inevitáveis, preparar planos de superação dos estragos que podem causar. Para ilustrar, criamos uma estrutura gráfica – reproduzida na página de Auditoria de Conformidade, que é a mesma apresentada na Figura 16, à página 50 do Ebook– que mapeia e ajuda a conhecer tais riscos e ameaças, nos âmbitos interno e externo das organizações de qualquer tipo.

Este Capítulo é introdutório aos dois próximos: 7 – Estrutura Organizacional e 8 – Estrutura Organizacional de Estrutura Societária. Os três juntos são preponderantes na formatação de um Planorg.

Tratamos aqui de controle e poder de mando em sociedades, fator exercedor de influência decisiva na modelação de uma Estrutura Organizacional, por depender da forma de relacionamento jurídico e operacional dos sócios, ou seja, de sua Estrutura Societária.

São abordadas as hipóteses de estrutura societária de entidade única ou de várias instituições integrantes de um grupo econômico, bem como as vantagens da utilização de holdings para um bom desempenho organizacional.

Este Capítulo aborda o Instrumento de maior relevância no contexto de um Planorg, a Estrutura Organizacional. Motivo? Os cargos previstos na Estrutura são ocupados por pessoas e são elas que movimentam a organização. Quando essas pessoas sabem exatamente o que fazer e como interagir, viabilizam a utilização eficiente de todos os demais Instrumentos de Controle e Gestão.

Aqui abordamos a influência da Estrutura Societária (Capítulo 6) no processo de moldagem de estruturas organizacionais; a metodologia de customização de estruturas organizacionais baseadas nas atividades e especificidades de cada entidade; e como proporcionar um tratamento sistêmico à Estrutura Organizacional para que possa ser inserida no contexto de um módulo eletrônico (Planorg) de um SIG.

Tratamos no Capítulo 6 da importância da Estrutura Societária na formatação de Estruturas Organizacionais (Capítulo 7), que precisam refletir as orientações de quem detém o poder de mando.

Aqui abordamos a harmonização de Estruturas Organizacionais de Estruturas Societárias de (a) uma holding com filiais e/ou empresas controladas organizadas por segmento de negócios, e estas comandando unidades de segmento; e (b) uma empresa única matriz operando com filiais.

No primeiro caso – holdings com controladas e/ou filiais –, existe a necessidade de modelar estruturas organizacionais com padrão uniforme para (i) a própria holding; (ii) seus segmentos de negócios; e (iii) cada unidade de segmento de negócios. No segundo caso, empresa única operando com filiais, é necessário atribuir um padrão organizacional para que todas as filiais operem com estrutura administrativa similar, facilitando seu comando.

Planejamento Estratégico é o Instrumento de Gestão e Controle que estabelece os meios pelos quais os objetivos previamente definidos serão atingidos. Sem que percebamos, diariamente fazemos planejamentos, mesmo que de forma inconsciente.

Desenvolvemos neste Capítulo uma metodologia que começa na própria razão de existir de uma organização: se ela existe, é porque seu criador teve/tem alguma finalidade (Missão) ou objetivo. Consiste num roteiro que desmembra grandes problemas em partes menores, mais fáceis de resolver.

Em adição, um planejamento bem desenvolvido avalia as condições existentes na organização que impedem, bem como as que podem ajudar, na integração e funcionamento dos demais Instrumentos de Gestão e Controle que compõem um Plano de Organização que atinge objetivos.

Pense na Constituição do Brasil. Pense também que todas as leis são dela emanadas e regulam aspectos da gestão governamental e de direitos e deveres dos cidadãos brasileiros.

Políticas e Diretrizes de Gestão têm a mesma finalidade. As primeiras, são macro orientações que refletem os Valores Fundamentais sobre os quais falamos no Capítulo 1. Já as Diretrizes de Gestão regulam o funcionamento das organizações dentro dos limites estabelecidos pelas Políticas.

A importância que a Carta Magna tem para o Estado brasileiro é a mesma que o Instrumento Política e Diretrizes de Gestão tem para as organização.

Este Capítulo explica como funcionam os Processos Administrativos que, embora existam desde sempre, somente com o advento dos módulos eletrônicos dos Sistemas Integrados de Gestão puderam se tornar um verdadeiro Sistema de Controle de Processos, racionalizando e gerenciando eletronicamente os ciclos de eventos que alavancam eficientemente e protegem as operações das entidades.

Não esquecemos, porém, que existem – e são tratados nesse Capítulo –, Processos Administrativos não comandados por módulos de um SIG.

Finalmente, procuramos direcionar o Sistema de Controle de Processos Administrativos para receber um tratamento sistêmico que lhe permitisse integrar o Módulo Planorg de gerenciamento dos Instrumentos de Gestão e Controle, sobre o qual dissertamos e recomendamos no tópico 15.4.1 do Ebook.

O Sistema de Informações e de Comunicações é resultante da conjunção e interação do funcionamento dos demais Instrumentos de Gestão e Controle. É causa e efeito, origem e destino. Informação é poder.

O Capítulo está dividido em quatro grandes segmentos:

• Segmento abordando conceituação e distinção entre Informações, Comunicações e Monitoramento.
• O Sistema de Informações: como funciona e importância de um SIG; os atributos qualitativos da informação; e o processo de montagem – da geração à utilização – de um Sistema de Informações.
• O Sistema de Comunicações: os atributos qualitativos da comunicação e a importância dos canais de transmissão das informações para fins internos e externos.
• As atividades de Monitoramento: o processo de verificação contínua de conformidade – ou compliance – entre o estabelecido/planejado e o praticado; e o acompanhamento das operações realizado por interessados internos e externos.

Os Princípios de Gestão que mais iluminam organizações vitoriosas são a Unidade de Comando – que vimos no Capítulo 7 – e a Segregação de Funções Conflitantes, Princípio tratado neste Capítulo.

Em tese, nem precisaríamos classificar o Princípio de Segregação de Funções como sendo um Instrumento de Gestão e Controle de Médio Alcance. Afinal, a própria existência em uma Estrutura Organizacional de Órgãos Internos de Controle segregados dos Órgãos Executivos (Capítulo 15 do Ebook) já seria um claro sinal do respeito a esse Princípio.

Ocorre que organizações funcionam com Processos Administrativos que, como já vimos, são ciclos de eventos que executam transações com diversas fases, conflitantes entre si. Este Capítulo aborda as fases de transações que não devem ser executadas pela mesma pessoa em respeito ao Princípio de Segregação de funções conflitantes.

Alguns talvez estranhem a inclusão de Pessoal da entidade como sendo um Instrumento de Gestão e Controle de Médio Alcance de proteção. Mas, é só imaginarmos um ambiente de pessoas descontentes com a organização que poderemos facilmente enxergar uma entidade descontrolada.

A relação empregador x empregado é uma troca de interesses, cujas partes devem estar satisfeitas com o que recebem uma da outra. É o velho método da negociação tipo “ganha-ganha”. Este Capítulo aborda temas envolvendo essa relação que podem ajudar na manutenção de um sadio ambiente de controle.

Os Órgãos Internos de Controle são os guardiões e os asseguradores do funcionamento azeitado dos Instrumentos tratados neste livro. Eles garantem a Governança da entidade e sua importância já é evidenciada logo no desenho da Estrutura Organizacional, que prevê a segregação de seus componentes daqueles dos Órgãos Executivos, conforme exposto no Capítulo 7.

Para que funcionem com eficiência, previmos na Estrutura um Núcleo de Gerenciamento que chamamos de Controladoria, mas que também poderia ser nominada de Governança. Esse Núcleo tem sob seu comando os serviços de:

• Contabilidade
• Controladoria (não há duplicidade com o Núcleo).
• Planejamento
• Assessoria jurídica
• Auditoria Interna
• TI – Tecnologia da Informação

É bem provável que, por estarem tão entronizados no nosso dia-a-dia no ambiente organizacional, não percebamos como parceiros externos podem contribuir atuando como Instrumento de Gestão e Controle. E como isso ocorre?

• Instituições financeiras, clientes e fornecedores podem nos ajudar a confrontar saldos contábeis e nos ajudar a evitar ou descobrir erros e/ou fraudes internas.
• Consultorias externas podem nos ajudar a melhorar e sanar nossas deficiências conhecidas ou as que nem sabíamos que tínhamos.
• Auditores Independentes não servem apenas para apresentar um relatório com a opinião sobre nossas demonstrações contábeis.
• Companhias seguradoras oferecem proteção que podem nos evitar a ruína.

São desses parceiros externos que tratamos neste Capítulo, mostrando como eles são importantes na proteção de patrimônio.

Nos capítulos anteriores tratamos dos Instrumentos de Gestão e Controle de Largo e Médio Alcances e, dentre eles, as Diretrizes de Gestão e os Processos Administrativos que, em tese e por princípio, devem contemplar as medidas preventivas que abordamos neste capitulo.

Mas neste capítulo apresentamos ressaltes de medidas simples (algumas nem tanto assim) que podem prevenir grandes estragos se não forem adotadas. Ou podem trazer mais eficiência e economia de recursos, evitando desperdícios e proporcionando maior proteção ao patrimônio das organizações. As medidas ressaltadas neste capítulo são:

• Medidas de proteção ao patrimônio.
• Comissões internas.
• Comitês de auditoria.
• Restrições estatutárias ou contratuais.
• Exigência de garantias.
• Conservação e manutenção preventiva.

É minha recomendação de que essas medidas preventivas sejam sempre objeto de Diretrizes de Gestão da entidade.

Neste último capítulo do livro abordamos o único dos Instrumentos de Gestão e Controle de Pequeno Alcance que identificamos para esta obra: as Rotinas de Controle de Processos Administrativos, também chamadas de Procedimentos.

Considerando a abrangência de assuntos e a imensidão de Rotinas que podem existir para complementar os Processos Administrativos dos quais fazem parte, a melhor abordagem possível – e a única que encontramos – é proporcionar alguma orientação sobre a forma de elaborar e organizar Procedimentos de maneira harmoniosa com a documentação de seus respectivos Processos, por meio das Diretrizes de Gestão.