Falência: condutas administrativas erradas que devem ser evitadas

Mesmo as grandes ideias podem morrer por falta de estrutura organizacional. Condutas administrativas erradas que devem ser evitadas para impedir fracasso em empreendimentos promissores!

Essa dúvida corrói muitas pessoas que estão abrindo empresa. Afinal, o que torna um projeto promissor em um negócio falido? Para responder a essa pergunta, vou usar um caso que aconteceu comigo há alguns anos.

Eu fui convidado por um grupo de jovens (cada um demonstrava vontade de ser um empreendedor de sucesso) a apresentar a eles um Plano de Organização para uma empresa recém-criada do ramo têxtil, a proposta era a fabricação de roupas de moda.

O sonho de ser um empreendedor de sucesso

O grupo havia tomado um financiamento bancário de curto prazo, locou um galpão, adquiriu equipamentos, máquinas industriais e contratou empregados para a linha de produção.

Uma secretária foi admitida para ajudar os sócios na parte administrativa e financeira. Um escritório contábil contratado para tomar conta basicamente da parte tributária da empresa, com contabilidade necessária apenas a essa finalidade.

A marca

Um dos sócios conheceu no exterior uma marca famosa de roupas e ficou responsável pelo design das peças; foi meio que uma cópia da marca que originou o negócio.

A marca criada – Rocket – era também a razão social da sociedade, caiu no gosto do público e as vendas de roupas, que possuíam qualidade, subiram feito foguete. A empresa começou a abrir várias lojas em imóveis locados, além de utilizar revendas.

O efeito danoso do sucesso imediato

Diante do enorme sucesso comercial inicial, o grupo me chamou e disse que estava sem tempo para acompanhar e implantar o projeto que me havia sido solicitado, cancelando-o, já que a entidade estava indo muito bem, sem esse tal de Plano de Organização.

O resultado

O exemplo acima nos mostra algumas práticas que podem levar um projeto promissor a um negócio falido, que foi exatamente o que aconteceu com a Rocket: não durou muito, porque não tinha a estrutura necessária para enfrentar um rápido crescimento sustentável.

Então o que faz uma empresa falir?

Diagnóstico simples: a ausência de estrutura de gestão torna um projeto em empresa falida.

• O negócio não tinha qualquer estrutura organizacional informal, muito menos formal. Os três jovens tomavam decisões sobre tudo, de forma individual e sem consenso, por “falta de tempo” para se reunirem.
• Planejamento, nem pensar em perder tempo com isso, as vendas eram mais importantes (“a gente faz depois”).
• Não tinha software de controle financeiro, usavam planilhas de saldo bancário, frequentemente desatualizadas por falta de tempo. As contas bancárias eram “controladas” por meio de consultas diárias aos extratos fornecidos pelos bancos (“hoje tem dinheiro, amanhã já não sei”).
• A empresa não tinha orçamento e muito menos preparava relatórios de fluxos de caixa futuros (“as coisas são muito rápidas, mudam constantemente, não vale a pena”).
• Não havia sistema de controle de estoques, que eram “gerenciados” quantitativamente na base do “acho que temos esse item lá no almoxarifado”.
• As aquisições de estoque eram feitas pelos três sócios, sem sintonia entre eles, com várias ocorrências de compras em duplicidade (“eita! eu também tinha comprado”).
• A produção começou a sofrer interrupções cada vez mais frequentes, por falta de matéria prima e de materiais secundários, que passaram a ser adquiridos de vários fornecedores distintos, sem grandes considerações para com a qualidade dos produtos: o que valia na decisão de compra era “prazo de entrega” obtido.
• A qualidade dos produtos fabricados pela Rocket começou a ficar cada vez pior. Não havia possibilidade de parar a fábrica para manutenção (“nem pensar!”).
• Os empregados da produção eram constantemente afastados de alguma atividade que estavam fazendo para fazer outra tarefa “mais urgente“. Arguidos pelos próprios empregados sobre a mudança ordenada, o sócio que dava a nova ordem sempre dizia “pode deixar que depois eu falo com Fulano” (referindo-se ao sócio que havia dado a ordem anterior, não cumprida).
• As encomendas de clientes eram aceitas sem pestanejar pelo setor de vendas (que recebia comissões), sem que soubesse se a produção poderia entregar a venda (“a gente dá um jeito”).
• A qualidade da produção, que no início era a razão do sucesso da marca, caiu drasticamente. Em consequência, as vendas também (“vamos aumentar o percentual de comissão dos vendedores que as vendas aumentam”).
• Não havendo harmonização entre prazos (pequenos) de pagamento de compromissos com prazos (largos) de recebimento de vendas, os compromissos financeiros começaram a atrasar por falta de dinheiro (“diga que amanhã a gente paga, sem falta”).
• Em decorrência, os empréstimos bancários começaram a se multiplicar, a juros cada vez maiores. Empréstimos novos começaram a ser tomados para pagamento de empréstimos anteriores (“rolamento da dívida”).
• A dívida começou a aumentar, mas os sócios não recebiam relatórios contábeis confiáveis para evidenciar a situação econômico-financeira real da empresa. A administração estava em um avião voando sem instrumentos de navegação. E os conflitos entre eles próprios – os sócios – passaram a proliferar (“eu falei que não ia funcionar, vc que quis fazer”).
• Não havia um quadro de pessoal estruturado e definido para aquele estágio da empresa, em rápida evolução dinâmica. Os sócios contratavam gente de forma independente, cada um agindo com seu “achômetro” da necessidade. Como havia mais atividades a fazer do que pessoas para isso, as contratações passaram a ser feitas sem muito critério de quantidade, qualidade ou remuneração. A pressa em resolver o problema era mais importante (“não tem jeito, vamo ter que contratar”).
• Conflitos internos entre os empregados começaram a proliferar, porque ninguém sabia exatamente quais eram suas próprias missões e tarefas. Em caso de erro, todos eram culpados, ninguém era responsabilizado. Nem punido (“pô, não se sabe quem foi, senão mandava embora”).
• Os processos trabalhistas começaram a aparecer, cada vez com mais frequência. Os honorários advocatícios e as indenizações, também (“poxa, tá todo mundo entrando na justiça”).
• Finalmente, os proprietários dos imóveis com aluguéis atrasados entraram com ações de despejo, as máquinas e equipamentos da produção foram tomados pelos bancos por falta de pagamento.

O que deveria ter sido feito para a empresa não tornar-se um negócio falido?

Deveria ter sido elaborado previamente um Plano de Organização, que chamo de Planorg. Ele, o Planorg, não é e nem pode ser uma ferramenta padronizada, um “produto de prateleira” que serve a todos os propósitos.

A modelação de um Plano é feita “orquestrando” o funcionamento dos Instrumentos de Gestão e Controle de acordo com as características, peculiaridades e circunstâncias específicas de cada entidade, seja qual for a finalidade, ramo ou tamanho, formando um Circuito Integrado de medidas ou ferramentas que asseguram proteção ao patrimônio.

Um Plano de Organização como o descrito acima teria evitado a “quebra” da Rocket, tendo em mente o sucesso comercial que levou a empresa a uma ascensão e a um declínio tão rápidos.